La última actualización de esta entrada fue hecha el 26 junio, 2023 por Julián Spadaro
Introducción al pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico brinda un nuevo enfoque dentro del estudio de la administración de empresas. El mismo nos invita a analizarla desde una perspectiva distinta, haciéndolo desde la mirada de que nuestros actos son los que van a definir nuestras responsabilidades. Por lo tanto somos nosotros mismos los que tenemos las herramientas para modificar una realidad actual. Para Senge las causas externas no tienen mayor preponderancia.
El pensamiento sistémico o quinta disciplina, proviene obviamente, de otras cuatro disciplinas anteriores, que fusionadas en un cuerpo, según su creador, crean al pensamiento sistémico. Las otras cuatro disciplinas al que el autor hace referencia son:
- El dominio personal.
- Los modelos mentales.
- Visión compartida.
- Aprendizaje en equipo.
El objetivo del pensamiento sistémico es la búsqueda de la construcción de “organizaciones inteligentes” que puedan enfrentar y resolver los diversos problemas que vayan surgiendo, y que simultáneamente se puedan adaptar a los nuevos retos que los contextos organizacionales tanto internos como externos generan.
Para lograr ello Senge dice que para que una organización (o persona) tenga éxito tiene que estar siempre en un proceso de aprendizaje constante, caso contrario, se autodirigirán al fracaso. Poner en práctica al pensamiento sistémico lleva muchísimo esfuerzo ya que existen barreras al aprendizaje al mismo, que son los siguientes:
- Yo soy mi puesto.
- El enemigo externo.
- La ilusión de hacerse cargo.
- La fijación en los hechos.
- La parábola de la rana hervida.
- La ilusión de que se aprende con la experiencia.
- El mito del equipo administrativo.
Las 7 barreras del aprendizaje organizacional
Yo soy mi puesto
La primera de las barreras para el aprendizaje organizacional hace referencia a que los trabajadores se concentran únicamente en su tarea sin sentir mayores responsabilidades por los resultados que se puedan generar si se interrelacionarán o trabajaran en equipo con otras partes del sistema.
Si se hiciera una encuesta a los trabajadores y se les preguntará como se ven su responsabilidad dentro de la empresa, un alto porcentaje de las respuestas sería que únicamente que ven su responsabilidad limitada al puesto que ocupan, pero que no sienten su injerencia o influencia sobre parte o totalidad del sistema.
El enemigo externo
Las personas (como las empresas) siempre tienden a buscar culpas en los factores externos, pero de este modo no estamos dando cuenta que, tanto el factor externo como el interno forman parte del mismo sistema. Algunas organizaciones potencian esta tendencia con un famoso mandamiento que dice: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar.”
A nivel interno, por ejemplo, es muy común escuchar como se echan culpas entre departamentos por desajustes producidos.
A nivel externo también son varios los ejemplos que escuchamos: la crisis de país, la inflación, la competencia, los sindicatos, etc.
El síndrome del enemigo externo, como lo cataloga Senge, es un subproducto del “yo soy mi puesto” ya que seguimos viendo de manera asistémica a la organización y a los actos que realizamos dentro de la misma.
La ilusión de hacerse cargo
En los últimos años se puso muy de moda la palabra proactivo, vinculado al hacer y siempre estar “al pie del cañón”, y así, afrontar y enfrentar los distintos problemas que surjan, haciéndonos cargo antes de que se produzca una crisis.
Sin embargo esta actitud proactiva muy frecuentemente se torna en una actitud reactiva contra un enemigo externo tomando decisiones temperamentales sin pensarlas en post de solucionar rápidamente el problema. Pero como dice Senge: ¿Emprender una acción agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinónimo de ser proactivo?” 1
La fijación en los hechos
Estamos acostumbrados a ver los hechos como algo actual, inmediato sin darnos cuenta que en muchas ocasiones, los mismos provienen de otras situaciones anteriores que subyacen por debajo y que no nos permiten ver patrones más amplios que nos permitirán entender mejor el porqué de dichas situaciones. Es importante entender entonces, que el surgimiento de eventuales amenazas, no está dado por algo repentino, sino más bien, de procesos lentos y graduales anteriores no detectados a tiempo.
Esta ceguera promovida por ver solamente lo actual, buscando respuestas inmediatas nos lleva a perdernos en un aprendizaje adaptativo, mientras que si le damos importancia a los hechos, los analizamos y vamos en búsqueda de esas causas soterradas pasaremos a hacer un aprendizaje generativo que nos permita construir soluciones creativas, efectivas y duraderas.
La parábola de la rana hervida
La parábola de la rana hervida dice que si a la misma la echamos directamente sobre el agua hirviendo la rana intentará huir inmediatamente ante el cambio brusco de temperatura, pero si la ponemos en agua a temperatura ambiente y luego la llevamos a ebullición lentamente, la rana se irá adaptando sin pasarla mal, hasta que queda aturdida y no estará en condiciones de salir.
A las personas, como a las empresas, nos pasa lo mismo, si lo cambios son repentinos y abruptos colapsamos, en cambio, si los cambios son lentos y graduales nos adaptamos. El tema surge porque las organizaciones generalmente son incapaces de advertir estos cambios graduales y cuando lo perciben ya es demasiado tarde, porque por el ritmo frenético en el que se vive no les permitió prestar atención a aquellos pequeños detalles que les brindó información a tiempo y por lo tanto no pudo ver a tiempo aquello que era evidente.
La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
“Se aprende con la experiencia”, vaya si es una frase muy repetida. Pero realmente… ¿es tan así?. La respuesta sería que sí, pero Senge plantea una visión ampliada sobre el aprendizaje con la experiencia. Analicémosla.
Senge en su libro dice que: “La experiencia constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos la consecuencias de ese acto.” 2 Pero luego, más adelante explica que también sucede que las consecuencias de nuestros actos muchas veces se extienden en el tiempo y no las podemos observar ni evaluar instantáneamente, lo que el autor llama horizonte de aprendizaje, sobre el cual podemos evaluar nuestra eficiencia, y que cuando el aprendizaje trasciende dicho límite se deja de aprender de la experiencia directa.
Esta situación es a la que se enfrentan las organizaciones en la actualidad: se aprende mejor de la experiencia directa, pero no existe el tiempo para el ensayo y error que conlleva este tipo de aprendizaje. Los ciclos de aprendizaje organizacional son largos, difíciles de ver y por ende difíciles de aprender de ellos.
El mito del equipo administrativo
Senge es muy crítico de los llamados equipos administrativos, citando a Chris Argyris que dice: “El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste.” 3 Overcoming Organizational Defense (Nueva York: Practice Hall, 1990)
Senge dice que los equipos empresariales tienen la tendencia de pelear por defender su “territorio” con la finalidad de no quedar mal parados y que además simulan respaldar la estrategia colectiva del equipo y así aparentar ser un equipo sinérgico, y agrega que además los participantes de dichos equipos muchas veces callan sus opiniones por preservar su imagen, por aceptar lo que es aceptable para todos, por la predominancia que adquiere otro integrante del equipo, o por no polarizar desacuerdos, que en definitiva sería una experiencia mucho más enriquecedora para todos. Senge agrega que en las empresas se recompensa más al que sabe defender sus opiniones por sobre los que puedan indagar sobre problemas más complejos que tenga la organización.
“¿Cuándo fue la última vez que una persona de la organización de usted fue recompensada por plantear difíciles preguntas acerca de la política actual de la compañía, en vez de resolver problemas urgentes?”
Peter Senge
Para finalizar les compartimos este tutorial de nuestro canal de YouTube donde explicamos el tema.
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Las 7 barreras para el aprendizaje organizacional – La quinta disciplina – Ensamble de Ideas – Copyright MMXXIII
- Peter Senge, La quinta disciplina, Ed. Granica, pag 32
- Peter Senge – La quinta disciplina, página 35 – Ed. Granica
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