Teoría de las Relaciones Humanas: EXPERIENCIAS DE HAWTHORNE

Teoría de las Relaciones Humanas: EXPERIENCIAS DE HAWTHORNE

6 diciembre, 2018 0 By Ensambledeideas

Teoría de las Relaciones Humanas

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas

La Teoría de las Relaciones Humanas (TRRHH) nace como movimiento crítico a la Teoría Clásica. Desde su concepción tuvo como idea principal corregir la fuerte deshumanización del trabajo que promocionaba la Teoría Clásica, a través del sometimiento que padecían los trabajadores al tener que usar procedimientos precisos, estrictos e inflexibles.

Desarrollada entre 1920 y 1940, la TRRHH, surgió gracias al gran desarrollo que tuvo esencialmente la psicología, y el objetivo de la misma era encontrar desde la perspectiva del empresario lograr la mejora del rendimiento de los trabajadores mediante la comodidad física y sociabilización del mismo, mostrando “la otra cara de la misma moneda”, es decir que se pone más énfasis en las personas que en las tareas o estructuras, presentándose nuevos conceptos como: motivación, liderazgo, redes de comunicación, dinámica de grupos, y organización informal, que se explicarán más adelante.

El gran desarrollo de la teoría estuvo dado por las llamadas “Experiencias de Hawthorne”  realizadas por uno de los creadores de dicha teoría Elton Mayo.

Las Experiencias de Hawthorne

Las experiencias de Hawthorne En el año 1924, en una fábrica de teléfonos llamada Western Electric Co., ubicada en un barrio de Hawthorne, Chicago, Estados Unidos. Allí durante ocho años, Elton Mayo, y sus colaboradores realizaron un exhaustivo estudio sobre de cómo las distintas condiciones laborales influían positiva o negativamente en el rendimiento de los trabajadores. El trabajo se dividió en cuatro fases:

FASE 1: CAMBIOS EN LA ILUMINACIÓN: En éste período se dividió a los trabajadores en dos grupos, el primeros de los grupos realizaba las tareas a una intensidad de luz variable, mientras que el segundo realizaba la misma tarea a una intensidad de luz fija. Se descubrió que en el primer grupo la intensidad de la producción aumentaba o disminuía según creyeran era la intensidad, sin que esto tuviera relación directa. Otro de los principales descubrimientos la predominancia de los factores psicológicos a los fisiológicos en el rendimiento, reconociendo que los primeros influían de manera negativa.

FASE 2: LABORATORIO DE MONTAJES DE RELES: En ésta etapa se escogieron a 6 trabajadores de nivel medio (ni expertos, ni novatos), los mismos estaban informados que formaban parte de un experimento, 5 de ellos montaban los relés y el sexto suministraba las piezas necesarias para un desarrollo del trabajo fluido y sin interrupciones. Estas personas trabajaron en una sala con un supervisor (de igual modo que el resto), pero además había un observador con el objetivo de asegurar el espíritu de colaboración de los participantes. La fase 2 se subdividió en 12 períodos, en cuales modificaron, entre otras cosas, los sistemas de pagos; se introdujeron períodos de descansos, modificándolos y estudiando las reacciones de los operarios y su relación con la producción; refrigerios; jornadas más cortas de trabajo; supervisión flexible, y Al final del estudio (etapa 12), con la aprobación de los trabajadores se quitaron los beneficios obtenidos, llamativamente se verificó que la producción diaria y semanal alcanzaron un registro récord.

Los descubrimientos de ésta fase fueron: que los trabajadores al tener una supervisión más flexible, y un ambiente de trabajo más relajado, con  mayores libertades y menos presiones, quitaban la ansiedad, con lo que aumentaba productividad.

FASE 3 PROGRAMAS DE ENTREVISTAS: Se realizaron una serie de entrevistas a 22 personas de la fábrica, para tal fin hizo una serie de cuestionarios que incluían preguntas de todo tipo en dónde buscaban conocer a ellos, sus opiniones, sentimientos, sugerencias, actividades, etc. Luego se salió del formato rígido del cuestionario y se pasó a una conversación en dónde el obrero podía hablar sin que se les haga preguntas “inductoras”, gracias a esto se pudo detectar la presencia de  organizaciones informales que las usaban como medio de protección contra todo lo que ellos consideraban amenazas, ellos tenían sus propios estándares de producción y normas dentro de sus grupos de trabajo, y aquel operario que las infringiera era considerado saboteador y apartado del grupo.  Como conclusión existe una lealtad al grupo y que las actitudes de las personas en el trabajo son importantes y merecen ser consideradas. Otra cosa a tener en cuenta es que las personas no reaccionan aisladamente sino como miembro del grupo al que pertenecen, es decir que en las empresas existen grupos informales que en muchas ocasiones tienen más predominancia que los formales. Por último, además es importante considerar que los estados de ánimo de los trabajadores influyen directamente en su productividad.

FASE 4 SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES: Se escogió un grupo experimental en dónde había nueve operadores, nueve soldadores, dos supervisores y un observador, todos del sector de montaje de terminales. En ésta etapa se buscaba demostrar la relación incentivo – productividad. A los obreros  que participaron en ésta fase del experimento se los ubicó en una sala en condiciones normales de trabajo y se les informó que su salario solo aumentaría si también lo hacía su producción, lo que sucedió fue que los trabajadores usaron distintas artimañas, trucos, y engaños para bajar su nivel del producción y luego cuando lo volvían a normalizar reclamaban el aumento del salario.

El experimento fue suspendido en 1932, por razones externas, pero dejó varias conclusiones importantes, que se resumen a continuación:

  • El nivel de producción no está ligado a las capacidades físicas o fisiológicas de las personas, sino que más bien está relacionado a las normas sociales que establezca el grupo de trabajo, por ende, cuando más integrado el grupo mayor será la propensión a producir. Por lo mencionado recién, entonces se deduce que, los trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembros del grupo al que pertenece. Entonces El nivel de producción es resultante del comportamiento e integración social de los trabajadores.
  • Del punto anterior se desprende que existen entonces recompensas y sanciones sociales, los obreros que produzcan por encima o debajo de la norma socialmente establecida perderían el afecto y respeto de sus compañeros quedando excluidos. Éste conclusión fue importantísima ya que se demostraba que la motivación económica era secundaria (y no primaria como creían los de las Escuelas Clásicas), así es que nace el concepto de “hombre social”, por esa motivación y necesidad de las personas de sentirse reconocidas, de tener aprobación social, de “estar en un grupo”, etc., y aunque esas recompensas son simbólicas indicen en la felicidad del trabajador, y por ende, en su motivación y producción.
  • Con las Experiencias de Hawthorne nació el concepto de organización informal y las relaciones humanas, en éstas organizaciones los individuos participan y están en una constante participación social entre ellos, además determinan sus reglas, objetivos, recompensas o sanciones, etc. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal.

Las Experiencias de Hawthorne durando hasta 1932, año en el que por razones externas fueron suspendidas, pero sin lugar a dudas sirvió para cuestionar y enfrentar a los principios propuestos por Taylor y Fayol  de la Teoría Clásica.


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